只要走出國(guó)門，經(jīng)理人就會(huì)遇到跨文化管理帶來(lái)的各種考驗(yàn)，畢竟文化差異不像語(yǔ)言不通那么簡(jiǎn)單。盡管有的經(jīng)理人能操幾國(guó)語(yǔ)言，但處理具體文化沖突時(shí)，并非總能得心應(yīng)手；當(dāng)然也有經(jīng)理人只會(huì)說(shuō)中文，在協(xié)調(diào)不同市場(chǎng)時(shí)仍顯得游刃有余。原因何在？

日前，在“海外并購(gòu)的潛在挑戰(zhàn)—————跨國(guó)團(tuán)隊(duì)的文化沖突管理”論壇上，新加坡國(guó)立大學(xué)管理學(xué)院組織系主任陳慧芬教授提出，經(jīng)理人的“文化情商”（CultureQuo鄄tient，簡(jiǎn)稱CQ）關(guān)系到企業(yè)跨國(guó)管理的成敗，因此也是經(jīng)濟(jì)全球化背景下職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備的素質(zhì)之一。

1、文化情商三要素

近年來(lái)，在新加坡國(guó)立大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)ChristopherEarley教授的帶領(lǐng)下，陳慧芬及其同事一直在進(jìn)行文化情商方面的研究工作。

陳慧芬介紹說(shuō)，所謂情商，是指幫助人與他人進(jìn)行交流、產(chǎn)生情感共鳴的能力；文化情商則是指人們有效應(yīng)對(duì)全新文化背景的能力，直接關(guān)系到人們?cè)诋愇幕Z(yǔ)境中的行為方式。

身處全球經(jīng)濟(jì)圈的管理者,經(jīng)常會(huì)面臨多種不同的文化及其沖突，譬如國(guó)家文化、地區(qū)文化、職能文化，甚至個(gè)人文化，“文化情商”可以幫助他們?cè)趶?fù)雜的沖突環(huán)境中找到方向。

ChristopherEarley與陳慧芬的研究表明,文化情商的高低決定了人們?cè)谶M(jìn)入新環(huán)境后，調(diào)整自身管理方式所需時(shí)間的長(zhǎng)短。文化情商較高的人，往往只需少量的時(shí)間便可以進(jìn)行自我調(diào)整，降低管理的難度與摩擦。

一般來(lái)說(shuō)，人的文化情商高低取決于3個(gè)要素，即“頭腦、心與身體”。

第1個(gè)要素“頭腦”，是指思考能力，即能否理解目前的文化狀況，然后考慮是否有應(yīng)對(duì)新文化的方法；第2個(gè)要素“心”，是指是否具有及時(shí)反應(yīng)的能力，是否有失敗了再重新開(kāi)始的信心與勇氣；第3個(gè)要素“身體”，是指能否快速拿出得體、有效的行動(dòng)。

論壇上，一位來(lái)自某跨國(guó)企業(yè)的韓國(guó)籍經(jīng)理表達(dá)了自己的苦惱：“我在公司演講時(shí)，其他人都不認(rèn)真聽(tīng)，他們總是在悄悄議論其它內(nèi)容，根本不關(guān)注我在講什么。最后，我只好放棄，決定不再發(fā)表演講。”陳慧芬認(rèn)為，這位經(jīng)理缺少第2個(gè)要素——“心”，即沒(méi)有重新開(kāi)始與其他人交往的自信與動(dòng)力，這必然會(huì)影響到他的日常管理。

2、“變色龍”是最高境界

ChristopherEarley教授在對(duì)60個(gè)組織中的2000名員工進(jìn)行調(diào)研后，將管理者按文化情商的高低劃分為6種類型。

最基層的為“當(dāng)?shù)厝?rdquo;，既不具備“頭”、“心”，也不擁有“身體”，他們的文化情商比較低，只能理解跟自己類似的人。

第2類是“分析者”，算是略有“頭腦”的人，了解不同的文化背景，知道如何進(jìn)行分析。

第3類是與“分析者”相類似的“順其自然者”，他們?cè)谛碌奈幕h(huán)境中經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀察后，能依靠直覺(jué)對(duì)情況作出分析、判斷。

但是在復(fù)雜的文化環(huán)境中，僅有直覺(jué)是不夠的。第4類人是“大使”，他們?cè)趯?duì)異文化不甚了了的情況下，仍然能產(chǎn)生極強(qiáng)的說(shuō)服力，并向周圍的人傳播這樣一種信息：“我知道我在這個(gè)文化背景中的位置”。研究結(jié)果表明，絕大多數(shù)跨國(guó)公司的管理者都屬于這個(gè)類型。

接下來(lái)的一種是“模仿者”，他們可以通過(guò)對(duì)對(duì)方行為的有效模仿，令對(duì)方產(chǎn)生安全感，形成輕松的互動(dòng)溝通氛圍。

最后一種類型也是大多數(shù)人都追求的理想類型—————“變色龍”。這類人會(huì)經(jīng)常會(huì)被誤認(rèn)為是該文化背景中的“當(dāng)?shù)厝?rdquo;，他們既能從內(nèi)部人的角度著想，也能站在外部客觀地分析問(wèn)題。研究表明，僅有5％的管理者是“變色龍”，這類人可謂是稀有動(dòng)物，擁有最高的文化情商。

3、經(jīng)理人需補(bǔ)課

在介紹了相關(guān)的研究成果后，陳慧芬表示，中國(guó)經(jīng)理人有必要在文化情商方面補(bǔ)上一課。首先是要對(duì)自己的文化情商有清晰的判斷，勇于改變自我以適應(yīng)所在地區(qū)的文化。她還建議說(shuō)，中國(guó)經(jīng)理人可以從模仿做起，比如在英國(guó)市場(chǎng)就按照英國(guó)人的做法來(lái)推動(dòng)工作，最終達(dá)到“變色龍”的階段。

這一觀點(diǎn)得到了TCL—湯姆遜公司新興市場(chǎng)利潤(rùn)中心副總裁童雪松的贊同。在TCL與湯姆遜的跨國(guó)并購(gòu)中，童雪松發(fā)現(xiàn)，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的文化情商普遍不高，“走出去”之前特別應(yīng)該補(bǔ)上這樣一堂課。

童雪松指出，無(wú)論多么復(fù)雜的并購(gòu)，總有一天會(huì)以簽約結(jié)束，但整合卻是一個(gè)沒(méi)完沒(méi)了的過(guò)程。并購(gòu)的關(guān)鍵在于整合，整合的核心是文化整合，文化則是一種非常微妙的東西。在今天的并購(gòu)中，中國(guó)文化往往處于弱勢(shì)，但中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人不必戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。相反，他們要力爭(zhēng)在整合過(guò)程中占主導(dǎo)地位。

陳慧芬強(qiáng)調(diào)：文化情商的核心不是強(qiáng)調(diào)差異，而是強(qiáng)調(diào)共性，找到通用原則，結(jié)合當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐木唧w情況調(diào)整。“領(lǐng)導(dǎo)力的許多原則可以適用于全球，比如創(chuàng)建愿景、激勵(lì)員工等，但領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格卻是因人而異，需要因地制宜，這就體現(xiàn)了經(jīng)理人文化情商的高低。”