一個組織一旦遭遇重大問題，人們首先想到的良策往往是改造該組織文化，這也正是通用汽車公司在2014年度過召回危機后，大多數(shù)人認(rèn)為其理所當(dāng)然需要進行的調(diào)整。而通用汽車首席執(zhí)行官瑪麗·巴拉多年來一直致力于打造“適宜的文化環(huán)境”，以求促進公司問責(zé)制并避免災(zāi)難再臨。業(yè)內(nèi)專家也往往熱衷于采取同樣的改造辦法緩解組織內(nèi)部危機，文化改造因而成為一種可行的解決方案，從警察部門避免過度使用武力到銀行杜絕不道德行為，總之，幾乎任何主要的組織內(nèi)部問題似乎均能從文化改造方面入手。

　　然而《哈佛商業(yè)評論》雜志認(rèn)為，通過對數(shù)家企業(yè)的現(xiàn)任或前任首席執(zhí)行官采訪得知，這些曾成功引導(dǎo)企業(yè)文化改造的領(lǐng)袖人物并不看好文化的“修補”作用。相反，根據(jù)他們的經(jīng)驗，文化改造是在采取新的程序或架構(gòu)應(yīng)對嚴(yán)峻業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)（如改造過時的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模型）后，企業(yè)所得到的成果。換言之，企業(yè)文化在這一艱難的轉(zhuǎn)型歷程中發(fā)生了演變，因此企業(yè)文化的改造并非動因，而是結(jié)果。

　　各個組織往往系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜且呈漣漪效應(yīng)，進行企業(yè)文化改造將不可避免引領(lǐng)一些新的價值觀和行為，雇員因此有可能開始對自身貢獻刮目相看，比如，在藝康公司，正是由于首席執(zhí)行官道格·貝克爾決定加強一線員工的客戶聯(lián)系，才令員工對于自身價值有了全新認(rèn)識。有些企業(yè)的文化改造則緩解了員工對于高管的敵對情緒，比如達美航空公司首席執(zhí)行官理查森·安德森每天都要登機了解員工的日常需求，因而贏得員工認(rèn)同。各組織領(lǐng)導(dǎo)者為尋求不同目標(biāo)而手法各異，回顧其文化改造經(jīng)驗會令人們對于文化在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的作用有更深刻理解。

　　前述藝康公司首席執(zhí)行官貝克爾于2004年接掌該公司，僅用十年時間就將公司收入翻三倍，同時他還幫助公司成功完成50樁收購交易。談及成功過往，貝克爾坦言，初入藝康時，面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何成倍數(shù)增加客戶量。其采用的方法是鼓勵更多的一線決策并建立更趨精英化的獎勵制度。這一企業(yè)轉(zhuǎn)型行為最終使得藝康公司的企業(yè)文化由傳統(tǒng)的“老大說了算”演變成為更趨合作和獨立精神。

　　而身為達美航空首席執(zhí)行官，安德森于2008年曾親歷達美收購西北航空并因此躍升為世界最大航空公司，同時員工人數(shù)激增至約7萬名。與此同時，兩大航空公司開始脫離破產(chǎn)保護并經(jīng)受空中旅行業(yè)務(wù)量大幅下滑的挑戰(zhàn)。而與貝克爾不急于推動并購后的企業(yè)整合不同，安德森認(rèn)為，對于西北航空的收購要追求速度和力度，而平等合并更是重中之重。他通過在新整合公司共享行政權(quán)力、與員工建立更直接聯(lián)系并滿足其根本需求等行為，在短時間內(nèi)成功將兩大航空公司合二為一，并使得公司文化由管理層和員工頗為對立演變成為兩者建立起相互忠誠和信任的合作關(guān)系。