華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來幫助企業(yè)不斷進步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務商的模式；而Google采用的是“20%時間關注新創(chuàng)項目+現(xiàn)金獎勵”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。

華為的“前車”

在中國大陸最早嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的是華為。透徹認識華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的歷程對當今中國企業(yè)如何內(nèi)部創(chuàng)業(yè)具有非常重要的借鑒意義。

2000年左右的中國處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，市場經(jīng)濟尚未成熟，改革使得中國在經(jīng)營環(huán)境的各方面都表現(xiàn)出高度的動態(tài)性和不確定性。當時，華為也面臨著組織轉(zhuǎn)型期的新老接替問題，公司的管理制度、流程上都存在諸多問題亟待解決。同時華為高層也已經(jīng)意識到，部分老員工手中持有的大批股票已成為制約華為發(fā)展后勁的一大障礙——他們可以少干活，卻可以拿到數(shù)目不菲的股票分紅。

華為如何克服已經(jīng)出現(xiàn)的“休克魚現(xiàn)象”，保持其競爭優(yōu)勢成為公司高層必須解決的重要成長議題。在美國IBM公司的幫助下，華為開始引入業(yè)務流程變革，從職能型組織向市場導向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果，一方面是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮，另一方面則催生了華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策。

2000年8月15日，華為出臺了《關于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿2年的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠的扶持政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。隨后，華為內(nèi)部不少技術骨干和高層管理人員紛紛出去創(chuàng)業(yè)，其中包括李一男、聶國良兩位公司董事會常務副總裁。從這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)類型來看，主要包括以下幾類：與華為公司連成一體的代理商、通訊產(chǎn)品制造商、軟件企業(yè)以及管理咨詢公司等，這里列舉當時華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的幾個代表性的企業(yè)。

在眾多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司中，最具代表性的是李一男所創(chuàng)立的港灣網(wǎng)絡有限公司。鑒于李一男的背景和個人能力，他的離開對華為產(chǎn)生了強大的沖擊力。在與華為最初的約定聲明中，港灣網(wǎng)絡只做華為產(chǎn)品的分銷商，建立華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的培訓基地，同時集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他產(chǎn)品，不得發(fā)展自己的品牌。憑借著華為龐大的產(chǎn)品銷量，港灣在初期創(chuàng)業(yè)的時候就獲得了驕人的業(yè)績，華為和港灣網(wǎng)絡獲得了雙贏。但是志向遠大的李一男似乎并不甘心只做華為的產(chǎn)品代理商，港灣獲得了很多知名風投公司的資金支持，也吸引了很多來自華為的技術骨干。李一男洞察到數(shù)據(jù)通信領域是華為的一個薄弱點，同時也是一個潛在的機會。很快，李一男選擇了DSLAM作為港灣的突破產(chǎn)品，但此時的華為仍未推出相應的產(chǎn)品。2004年之前，同樣一種產(chǎn)品，港灣網(wǎng)絡要比華為在市場上領先至少半年，華為遭遇了公司歷史上最為嚴重的競爭力低下危機。

面對港灣強有力的競爭勢頭，華為開始采取反擊。2003年，華為開始把港灣列為競爭對手，這也說明華為失去了對港灣的控制。華為從技術研發(fā)和市場份額，乃至公關策略上都開始對港灣施壓。同年11月，華為與美國3Com公司合資成立了華為3Com公司，主要從事數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務，開始了和港灣的正面競爭。此外，由于港灣的審計問題，華為成功阻止了港灣網(wǎng)絡在美國納斯達克的上市并迫使西門子退出。一系列的打擊使得港灣的前景和命運飄搖不定，終于在2006年6月6日，華為完成了對港灣網(wǎng)絡的收購。

Google的創(chuàng)意——20%

在Google公司內(nèi)部，有一個隨時變動的Top100項目列表。Google鼓勵員工把自己想到的富有創(chuàng)新性的想法寫出來，讓其他員工進行投票，使得大家覺得最好、最可能成功的項目凸顯出來。然后Google會給員工提供技術和資金支持，員工可以運用20% 的自由工作時間將自己的想法付諸實踐。Google的這一鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的模式跟3M公司的“15%定律”不謀而合，充分體現(xiàn)了這些世界級的大公司自由開放、且極具創(chuàng)新力的企業(yè)文化。

2015年8月，谷歌重組改名為Alphabet，業(yè)界認為這是Google兩位聯(lián)合創(chuàng)始人放權(quán)脫身以激勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所作出的舉措。重組之后，原先的Google瘦身成為全資子公司，它的一些與核心業(yè)務關系不大的業(yè)務紛紛分拆成新的子公司，而Alphabet將成為一個新的大的控股集團。很多子公司將由自己的CEO負責，兩位創(chuàng)始人只需從戰(zhàn)略層面管理好這一大集團便可，這樣既能將兩位創(chuàng)始人從繁瑣的事務中拉出來，去考慮大的方針問題，又能培養(yǎng)新的、年輕的CEO。

用Google聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO拉里·佩奇的話說，重組可以讓Alphabet（或者谷歌）重新獲得“創(chuàng)業(yè)公司般的活力”，革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個巨大的增長領域，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤。

在保證核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務占據(jù)主導地位的前提下，通過獨特的20%內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式，Google發(fā)展了很多在外人看來“稀奇古怪”的項目，例如無人駕駛汽車、氣球網(wǎng)絡項目、可以監(jiān)測血糖的隱形眼鏡等。Google通過激發(fā)內(nèi)部活力完成了自身的再創(chuàng)業(yè)，保證了Google以更靈活的管理方式去適應市場的新變化。在新的Alphabet的架構(gòu)下，這些項目紛紛脫離，成為了Alphabet旗下的獨立子公司。筆者梳理了一些Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果。

可以看出，Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司涉及的很多領域都是比較前沿的，這也是為什么Google能夠保持行業(yè)領先、全球領先地位的重要原因。

華為和Google的不同

華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來幫助企業(yè)不斷進步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務商的模式；而Google采用的是“20%時間關注新創(chuàng)項目+現(xiàn)金獎勵”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。筆者將從以下幾個方面就華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式進行比較分析。

出發(fā)點不同

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與其說是為了促使企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，不如說是企業(yè)在特定時期不得不做出的特定選擇。華為在2000年時面臨著非常嚴重的內(nèi)部問題，老員工由于擁有股權(quán)，無需干很多的活便可通過分紅獲得可觀的收益。公司總裁任正非意識到了這種現(xiàn)象，決定“杯酒釋兵權(quán)”，通過鼓勵企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式來幫助華為度過“冬天”。所以說，華為真正的出發(fā)點是為了解決老員工的出路問題，是為了改變企業(yè)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)。對此時的華為來說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不是目的，而是解決企業(yè)發(fā)展問題的工具。

相較于華為的復雜背景和考慮，Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點顯得比較“單純”。Google一直以來使用20% 的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，就是為了保證企業(yè)的創(chuàng)新活力。Google的高管們似乎更有遠見，他們在企業(yè)尚未到達瓶頸期時就使用了這樣一種模式來保證企業(yè)的“鮮活度”，保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)生了良性循環(huán)。

內(nèi)部控制問題

從華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程來看，華為后期對港灣網(wǎng)絡逐漸失去了控制能力，這主要還是因為企業(yè)管理經(jīng)驗不足，前期對企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這件事情的準備不充分。從某方面來說，這是企業(yè)內(nèi)部管理的問題，導致企業(yè)戰(zhàn)略的偏離，風箏放出去了但是收不回來。雖然華為后期通過各種手段成功收購了港灣網(wǎng)絡，但它同樣付出了很大代價。

相反，Google由于內(nèi)部體制比較健全，同時企業(yè)給予了員工極大的時間自由和空間自由，對員工的管理比較到位，使得Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果不斷，獲得了很多收益。

創(chuàng)業(yè)成果迥異

華為在2000年鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之后，其員工辭職創(chuàng)業(yè)的數(shù)量非常多。據(jù)統(tǒng)計，當時華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部登記的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)代理商就達400家之多。雖然數(shù)目眾多，但是除了港灣網(wǎng)絡之外，其他的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司并沒有在市場上產(chǎn)生太大的影響，而這些公司也由于受到限制，所經(jīng)營的基本都是華為自己的產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展非常局限。

比較而言，Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)卻取得了豐碩的成果，產(chǎn)生了非常大的市場影響。除了表2中列舉的谷歌內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%項目”中誕生的產(chǎn)品。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種文化

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅是一種企業(yè)行為，更是一種企業(yè)文化、企業(yè)精神

對于中國企業(yè)來說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不應僅僅是企業(yè)遭遇瓶頸時的一種公司對策，更應該將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)凝練到企業(yè)的文化內(nèi)涵中去，成為一種企業(yè)精神。從華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中可以看出，Google之所以能夠不斷通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)取得成功，就是因為它將“20%”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式凝聚成了公司文化。當企業(yè)具有這樣一種不斷創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的文化時，其員工將會最大化地發(fā)揮自身潛力，既給公司帶來收益，又能實現(xiàn)個人價值，獲得共贏。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需要把握好“度”

這個“度”包括兩個方面，一是企業(yè)應該正確看待內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，需要結(jié)合公司的情況找到適合自身的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，切記盲目跟風。二是企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，企業(yè)高層需要把控好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的子公司的發(fā)展情況，保證它始終處在一個正確的戰(zhàn)略方向上，同時要防止管得太嚴、束縛太多，要讓子公司有一定的自由空間。就華為對于港灣網(wǎng)絡的控制來說，算是一個失敗的案例，但這有一定的背景原因。當時公司缺乏內(nèi)部創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。對于當今的企業(yè)來說，應當認真吸取這些典型性企業(yè)的經(jīng)驗，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時把握好自己的“度”，才能取得成功。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要有前瞻性，防患于未然

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是公司遭遇瓶頸期時的一種應對策略，是為了幫助公司克服“休克魚現(xiàn)象”。對于大多數(shù)企業(yè)而言，只有當公司遭遇發(fā)展困境時才會去考慮內(nèi)部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的問題，但是優(yōu)秀的企業(yè)卻會在遭遇瓶頸前就開始行動。

Google的創(chuàng)新速度永遠走在世界前列，就是因為它考慮問題具有前瞻性，領先一步開展“裂變式創(chuàng)業(yè)”，避免企業(yè)的發(fā)展陷入停滯狀態(tài)，也保證了優(yōu)秀人才不會外流。中國企業(yè)要想變大變強，就應當對市場保持敏銳的洞察力，考慮問題要有前瞻性，才能保證企業(yè)長足發(fā)展。

注：原文標題為《華為、Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式比較》