從硬件到軟件和服務，IBM的轉(zhuǎn)型歷經(jīng)10年，然而其關鍵時刻卻只有45分鐘。

《商業(yè)價值》雜志特約作者 白立新｜文

1929年

在1929年開始的那一次大蕭條中，IBM憑借著創(chuàng)始人老沃森的遠見卓識脫穎而出。隨后，IBM開創(chuàng)并引領全球信息技術產(chǎn)業(yè)長達60余年。

直到1992年，驕傲自滿致使IBM跌入低谷，公司瀕臨被解體的邊緣。

關于此時的IBM，《電腦大戰(zhàn)》一書有這樣的描述：“比爾·蓋茨曾經(jīng)說過，IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。蓋茨的話或許是對的。自從1980 年以來，IBM就是一個失敗者，一個幾乎在所有電腦技術領域都落后的失敗者。傳統(tǒng)的大型電腦并沒有在一夜之間消失，但它們卻已經(jīng)是過時的技術了，而且，它們曾經(jīng)在其中引領時尚的王國也已經(jīng)萎縮。”

即便是《經(jīng)濟學人》這本謹慎的和可信賴的雜志也在連續(xù)6 周的時間里，發(fā)表了與IBM 有關的3個主要報道和一段長篇編者按。“縈繞在該公司周圍的還有兩個問題”，該編者按寫道，“在一個以迅疾的科技變革為推動力的并不斷涌起小型和微型公司的行業(yè)中，一家擁有像IBM這樣規(guī)模的公司——盡管它組織完善——能夠迅速應變競爭環(huán)境嗎？還有，IBM能從急劇下滑的電腦主機市場（IBM正是依靠這一市場賺取了大量利潤）上轉(zhuǎn)向從諸如電腦服務和軟件等這些擴張中的市場份額中賺取利潤嗎？……這兩個問題的答案或許是：不。”

幸運的是，所有的這些專家預言都沒有成為現(xiàn)實。

45分鐘

1993年3月，IBM聘請郭士納為董事長兼CEO，在隨后的10年間，郭士納帶領IBM重回巔峰，不僅僅恢復了IBM的創(chuàng)新精神和運營效率，更重要的是完成了從 制造業(yè) 向服務業(yè)的華麗轉(zhuǎn)型。至今，IBM的營業(yè)收入已經(jīng)突破1000億美元，其中90%的利潤來自于軟件和服務，只有9%的利潤來自于電腦硬件及其系統(tǒng)。

從硬件到軟件和服務，IBM的轉(zhuǎn)型歷經(jīng)10年，然而其關鍵時刻卻只有45分鐘。

讓我們回到1993年3月25日，這天距離郭士納正式履職還有4個工作日。當天出版的《商業(yè)周刊》在封面上介紹了郭士納就任IBM董事長兼CEO的消息。郭士納事后回顧說，那一天是他個人職業(yè)生涯最關鍵的一天，也是IBM十年轉(zhuǎn)型最重要的一天。

當天下午，郭士納與IBM的50人核心管理團隊見面。正襟危坐的IBM高級主管除了一句“歡迎，我很愿意成為您的管理班子中的一員”這句客套話以外，再沒有其他什么了。于是郭士納不得不打開自己的話匣子。他首先告訴在座的各位，他并不是主動找到這份工作，而是接受邀請承擔這份工作，實際上是承擔一個責任，并且準備與各位共同承擔這個挽救一家曾經(jīng)偉大的公司的責任。

郭士納繼續(xù)說：“如果有必要，我會從外部引進人才。但是，你們中的每一個人都最先有機會展現(xiàn)你們自己的才能，而且我也希望你們能給我一些時間來證明我自己的能力。每個人都是站在新的起跑線上，你們過去所取得的成就或遭受的失敗都與我無關。”

管理哲學8要點

就是在這個會上，郭士納闡述了他著名的管理哲學8要點：

1. 我按照原則而不是流程程序管理。

2. 市場決定我們的一切行為。

3. 我是一個深深地相信質(zhì)量、強有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團隊合作、 績效 工資制和商業(yè)道德責任的人。

4. 我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人，我會開除那些政客式的人。

5. 我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關的信息。不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。

6. 動作要快。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由于我們動作太快而不是太慢。

7. 我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度，讓我們更多一些坦率和直截了當?shù)慕涣鳌?/p>

8. 我對技術并不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業(yè)用語。

然后，郭士納向核心管理團隊提出了未來90天中的5件要事：

1. 暫時凍結(jié)流動資金。我們就要面臨著流動資金短缺的危險。

2.確保我們將在1994年實現(xiàn)盈利，并向全世界以及IBM各分公司傳個口信：公司的經(jīng)營業(yè)已穩(wěn)定。

3.開發(fā)和實施1993 年～1994 年的關鍵客戶戰(zhàn)略，這將會使客戶相信，我們又回來為他們的利益提供服務了，而不是強迫他們接受我們的產(chǎn)品（電腦主機）來減緩IBM自己短期的財政壓力。

4. 在第三季度開始的時候要完成精簡裁員任務。

5. 開發(fā)一個中期的商業(yè)戰(zhàn)略。

最后，郭士納對這5個90天優(yōu)先任務做了分配，并要求每個分公司的負責人提交一份10頁的報告，報告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭力分析、技術前景、經(jīng)濟情況、長期和短期的關鍵問題以及1993年-1994年的發(fā)展前景。同時，郭士納還要求所有與會者描述他們對IBM 公司的總體看法：我們將采取什么樣的短期步驟以進一步加強客戶關系、提高 銷售 業(yè)績以及應對競爭性進攻？我們應該如何思考我們的長期和短期商業(yè)戰(zhàn)略？

在這次會議之后，郭士納為IBM確定了新的核心價值觀：
1. 力爭取勝（Win）：所有的IBM的員工都有必要認識到，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們的適合位置。最關鍵的還是機會存在于公司在全球各地的各個分部，而不僅僅只存在于美國紐約阿蒙克總部。我們必須把市場確定為我們的所有行動和行為的動機。

2. 快速執(zhí)行：這是一個有關速度和磨煉的事業(yè)。我們不能再執(zhí)迷不悟做一個完美主義者了，因為完美主義會使我們錯失市場良機，并會使其他競爭對手奪走我們的科技發(fā)明。不要再一味地進行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是動手做事的人——而且是快速而有效做事的人。

3. 團隊精神：要使IBM像一個團隊一樣進行運轉(zhuǎn)——一個實實在在的團隊。
“力爭取勝、快速執(zhí)行和團隊精神”像一個警句一樣通過多媒體傳遍了全公司，并最終演變成公司的新 績效管理 系統(tǒng)。所有IBM 的員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業(yè)績承諾”（PBC），并列舉出在來年中為了這3個方面的任務他們所需要采取的行動。直到今天，PBC仍是IBM員工績效考評的核心。

在隨后的幾年里，IBM通過主機系統(tǒng)的策略性降價走出危機，并通過把握電子商務的契機，重回巔峰。
1993年4月1日，郭士納上任當天，IBM的股價是12.58美元，當年年底升至13.98美元；隨后的1994年-1999年，IBM的股價分別是18.18美元、22.60美元、37.48美元、51.76美元、 91.22美元、 107.88美元?？梢哉f，至2000年IBM已經(jīng)起死回生。

在《誰說大象不能跳舞》中，郭士納回憶說：“當我回顧自己在IBM的9年任期中所持的觀點時，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，我所說的幾乎都變成了現(xiàn)實。無論是媒體的報道、作為一個顧客的感受、還是我自己的領導原則、所需要完成的以及已經(jīng)完成的工作，幾乎都在我正式開始我的IBM職業(yè)生涯4天之前的那個45分鐘的會議上討論過了。”

（作者為IBM（中國）運營戰(zhàn)略首席顧問）