聯(lián)想人有足夠的理由歡慶自己的成功，畢竟這是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際企業(yè)并購(gòu)當(dāng)中最大膽的一次。而這是由一貫胸懷壯志的聯(lián)想人完成的。
旁觀者有足夠的理由保持冷靜，因?yàn)檫@遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一樁事件的結(jié)束，而恰恰是一系列事件的發(fā)端。而接下來(lái)的所有事件無(wú)不充滿了變數(shù)。
這是聯(lián)想“驚險(xiǎn)的一跳”，這是中國(guó)企業(yè)的一次大膽嘗試。當(dāng)這次嘗試是由聯(lián)想率先出擊，關(guān)心聯(lián)想的人們或許無(wú)人感到意外。
20歲的聯(lián)想，已經(jīng)習(xí)慣喧囂；
40歲的楊元慶，已經(jīng)不安于平靜；
60歲的柳傳志，已經(jīng)需要全身而退。
一、把脈聯(lián)想“蛇吞象”
有一個(gè)真實(shí)的故事，一次在HP公司內(nèi)部的高管人員的培訓(xùn)當(dāng)中，培訓(xùn)者在屏幕上打出一系列的數(shù)字探問(wèn)眾人：這是什么公司的財(cái)務(wù)數(shù)字？
對(duì)聯(lián)想深諳內(nèi)情的HP高管脫口而出：聯(lián)想，2001年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
培訓(xùn)者回答：這是聯(lián)想1996年對(duì)于2001年的財(cái)務(wù)規(guī)劃指標(biāo)。
在座高管無(wú)不愕然，號(hào)稱(chēng)與HP有師承關(guān)系的聯(lián)想運(yùn)用HP“計(jì)劃十步法”所制定的五年規(guī)劃竟然如此精確。
做準(zhǔn)了第一個(gè)五年的規(guī)劃，人們就沒(méi)有理由懷疑聯(lián)想后面的規(guī)劃的精確性。
聯(lián)想曾經(jīng)有一個(gè)三步走的規(guī)劃：2000年實(shí)現(xiàn)30億美元的營(yíng)業(yè)額，進(jìn)入世界信息技術(shù)百?gòu)?qiáng)；2005年完成100億美元的營(yíng)業(yè)額，靠近世界500強(qiáng)；2010年進(jìn)入世界500強(qiáng)。作為一家公開(kāi)提出以進(jìn)入世界500強(qiáng)為奮斗目標(biāo)的中國(guó)企業(yè)，聯(lián)想必然地吸引著眾多關(guān)注的目光。
但是2001年后隨著聯(lián)想多元化業(yè)務(wù)的四處碰壁，聯(lián)想的業(yè)績(jī)始終徘徊在30－40億美元之間，眼看著距離世界500強(qiáng)超100億美元的入門(mén)標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越遠(yuǎn)，以至于國(guó)人已經(jīng)將下一個(gè)躍入世界500強(qiáng)的國(guó)內(nèi)候選企業(yè)瞄準(zhǔn)在年約80億美元的海爾身上。
但是聯(lián)想石破天驚的手筆使自己231.8億港元的營(yíng)業(yè)額加上IBM全年P(guān)C的營(yíng)業(yè)額115.6億美元，將肯定超過(guò)作為世界500強(qiáng)最后一名的加拿大 “TONONTO-DOMINON BANK”公司108.272億美元的全年收入，聯(lián)想在成立第二十個(gè)年頭即進(jìn)入世界500強(qiáng)已成定局。
當(dāng)能力出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，金錢(qián)成為達(dá)成目標(biāo)的好幫手。
當(dāng)然，認(rèn)定聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)只是為了沖擊世界500強(qiáng)肯定有失偏頗。與前三年的四面出擊不同，2004年的聯(lián)想處于戰(zhàn)略異常清晰的階段。
3月，幾年來(lái)深受多元化戰(zhàn)略之苦的聯(lián)想集團(tuán)終于痛下決心，決定放棄奉行多年的多元化戰(zhàn)略，重新回歸以PC為主業(yè)的國(guó)際化道路。于是放棄多元化使我們聽(tīng)到了發(fā)自員工內(nèi)心的怨恨與不平。
以聯(lián)想集團(tuán)的實(shí)際情況開(kāi)始國(guó)際化的嘗試，聯(lián)想面臨的具體障礙在于當(dāng)海爾、TCL早在幾年前便開(kāi)始國(guó)際化探索的時(shí)候，聯(lián)想還在按兵不動(dòng)。時(shí)至今日聯(lián)想堪堪面臨錯(cuò)失良機(jī)的苦痛。
只有依靠非常規(guī)性的舉動(dòng)才能為接下來(lái)的國(guó)際化做好鋪墊。此時(shí)韓國(guó)三星的經(jīng)驗(yàn)使聯(lián)想似乎獲取了一些借鑒，于是成為奧委會(huì)全球合作伙伴成為聯(lián)想集團(tuán)在2004年戰(zhàn)略布局的驚人之舉。
不過(guò)聯(lián)想集團(tuán)異常清醒地認(rèn)識(shí)到，成為奧委會(huì)全球合作伙伴僅僅是為自己的全球化戰(zhàn)略提供了一個(gè)借口與由頭，真正實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略必須面對(duì)的研發(fā)、生產(chǎn)、物流配送、服務(wù)、品牌、渠道、零售終端甚至政府關(guān)系等等障礙都需要逐一落實(shí)和具體解決，而要想在2008年北京奧運(yùn)會(huì)之前甚至2006年冬奧會(huì)不足兩年的時(shí)間內(nèi)成功解決這些問(wèn)題，可供選擇的道路也似乎只有一個(gè)資本并購(gòu)。
或許與IBM真正實(shí)質(zhì)性的談判緣起于此時(shí)，當(dāng)聯(lián)想發(fā)現(xiàn)完全可以通過(guò)資本并購(gòu)解決自身的研發(fā)薄弱、國(guó)際品牌號(hào)召力、渠道建設(shè)等等諸多問(wèn)題之后，聯(lián)想與IBM的合作便越來(lái)越欲罷不能了。
二、聚焦聯(lián)想“下一步”
如同眾多媒體所關(guān)注的一樣，經(jīng)過(guò)贊助國(guó)際奧委會(huì)與實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元（其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億股票以及5億的債務(wù)）并購(gòu)IBM之后，聯(lián)想的資金鏈條能夠承受嗎？
有消息稱(chēng)聯(lián)想集團(tuán)的本次并購(gòu)由聯(lián)想長(zhǎng)期的合作伙伴高盛公司為聯(lián)想提供5億美元的“過(guò)橋”融資，根據(jù)行業(yè)規(guī)律，本次融資的資金成本應(yīng)不是一筆小數(shù)目。
聯(lián)想人士在論及重金成為奧運(yùn)會(huì)全球合作時(shí)曾經(jīng)表示，本次合作的資金壓力并沒(méi)有使聯(lián)想傾家蕩產(chǎn)。但是本次與IBM的合作人們則普遍認(rèn)為需要聯(lián)想砸鍋賣(mài)鐵。
同三年前與AOL的合作相比，本次聯(lián)想的賭注實(shí)在下得過(guò)于巨大，大到無(wú)法全身而退、大到只有破釜沉舟。然而如何規(guī)避因?yàn)橘Y金鏈條壓力可能帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)成為新聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)者須臾不敢懈怠的重中之重。
IBM的個(gè)人PC業(yè)務(wù)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)已是不爭(zhēng)的事實(shí)，否則也沒(méi)有IBM斷臂求生的出讓之舉。對(duì)于聯(lián)想而言在支付了巨額的轉(zhuǎn)讓資金之后要想在短時(shí)間內(nèi)將IBM與聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)整合出利潤(rùn)緩解資金壓力又幾乎是不可能的事情。
曾經(jīng)有人將企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行總結(jié)：經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)品牌、經(jīng)營(yíng)資本。
聯(lián)想在完成“驚人一跳”之后是有機(jī)會(huì)通過(guò)產(chǎn)品與品牌的巧妙組合從而創(chuàng)造額外的利潤(rùn)：即通過(guò)整合將IBM的品牌與聯(lián)想的電腦（尤其是筆記本電腦）組合一處。以聯(lián)想昭陽(yáng)系列筆記本的一萬(wàn)元左右的成本嫁接IBM品牌之后大約兩萬(wàn)元以上的售價(jià)，預(yù)計(jì)聯(lián)想憑空可以陡增巨額毛利。
以上的猜想充其量只能是“看上去很美”。以在業(yè)內(nèi)曾被戲謔為“遭殃”的聯(lián)想筆記本電腦雖然在近些年獲得巨大進(jìn)步，但就其產(chǎn)品的穩(wěn)定性而言尚無(wú)法與人們對(duì)于IBM筆記本電腦的預(yù)期心理品質(zhì)進(jìn)行有效對(duì)接。況且，組合成新聯(lián)想以后，聯(lián)想人在重大決策方面已經(jīng)不可能完全地隨心所欲，他們還需要看看美國(guó)團(tuán)隊(duì)的臉色。
所以，決定未來(lái)聯(lián)想命運(yùn)的資金問(wèn)題只有寄希望于通過(guò)資本市場(chǎng)做一了斷。
資本運(yùn)作界曾有這樣的比較說(shuō)法：在美國(guó)上市需要說(shuō)實(shí)話；在香港上市需要說(shuō)實(shí)話，同時(shí)也要夠標(biāo)準(zhǔn)；在國(guó)內(nèi)主板上市則更多的要仰仗于資源與包裝技巧。海外上市募集資金多，但監(jiān)管?chē)?yán)格；國(guó)內(nèi)上市只要運(yùn)作巧妙、找到理由，募集的資金量或許也不算問(wèn)題，但監(jiān)管技巧的欠缺使得上市公司違規(guī)操作有機(jī)可乘。
從聯(lián)想的實(shí)際情況判斷，與IBM的合作并非意味著聯(lián)想業(yè)務(wù)拓展的塵埃落定，依聯(lián)想的性格，在確定了尋找國(guó)際化合作伙伴拓展國(guó)際化道路的戰(zhàn)略思路之后，聯(lián)想是有可能與多家合作伙伴進(jìn)行廣泛接觸。當(dāng)與IBM的合作浮出水面之后,聯(lián)想有可能需要一定的時(shí)間和精力與其他合作意向者進(jìn)行了斷。當(dāng)此事情操作停當(dāng)之后，將企業(yè)分拆上市的工作即將迫上眉頭。
依據(jù)聯(lián)想的品牌號(hào)召力以及國(guó)際人士對(duì)于IBM內(nèi)幕情況的了解，新聯(lián)想在美國(guó)納斯達(dá)克選擇上市將面臨巨大難度，道理很簡(jiǎn)單，IBM的PC業(yè)務(wù)長(zhǎng)期虧損是一個(gè)眾所周知的事實(shí)，又有誰(shuí)愿意為一個(gè)虧損的業(yè)務(wù)投資呢？即便選擇在納斯達(dá)克實(shí)現(xiàn)資本突破，預(yù)計(jì)其股票的受追捧程度將與主觀愿望大打折扣。所以聯(lián)想如果期望通過(guò)在美國(guó)上市解決資金問(wèn)題，那么一個(gè)前提便是聯(lián)想要對(duì)新聯(lián)想作出盈利預(yù)期，而這考驗(yàn)的將是聯(lián)想的誠(chéng)信形象。
選擇在香港上市將是一個(gè)極其困難的過(guò)程。因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)992股票在2001年曾經(jīng)進(jìn)行了一次令人矚目的分拆，如果在2005年或2006年對(duì)聯(lián)想再度進(jìn)行分拆，那么聯(lián)想旗下的擁有分拆資質(zhì)的業(yè)務(wù)只有PC業(yè)務(wù)與數(shù)碼類(lèi)消費(fèi)電子業(yè)務(wù)。但與2001年神州數(shù)碼中國(guó)IT渠道第一名的影響力相比，聯(lián)想的數(shù)碼消費(fèi)類(lèi)電子業(yè)務(wù)欠缺較強(qiáng)的市場(chǎng)號(hào)召力。即便分拆成功，募集資金也只能杯水車(chē)薪。
國(guó)內(nèi)主板應(yīng)該是聯(lián)想一個(gè)不錯(cuò)的選擇。因?yàn)樗聦?shí)上從九七300億額度之后已經(jīng)成為國(guó)家大型企業(yè)資金募集的主要場(chǎng)所，況且以聯(lián)想與IBM在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所具備的強(qiáng)大市場(chǎng)號(hào)召力，在股票市場(chǎng)應(yīng)該具有較大的運(yùn)作空間。但是問(wèn)題在于自2000年中國(guó)股市長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的持續(xù)低迷之后，中國(guó)股市的諸多矛盾日益顯現(xiàn)，因此，監(jiān)管層日益以更謹(jǐn)慎甚至保守的態(tài)度面對(duì)中國(guó)股市，中國(guó)股民也開(kāi)始對(duì)擴(kuò)容、增發(fā)報(bào)以抵觸態(tài)度。此時(shí)聯(lián)想如若選擇正常申報(bào)程序?qū)崿F(xiàn)上市，時(shí)間將是他們最難以承受的成本，因此，國(guó)內(nèi)上市采取買(mǎi)殼的方式解決時(shí)間問(wèn)題或許是個(gè)不錯(cuò)的選擇。然而，遭遇優(yōu)秀的殼資源不單單是需要實(shí)力的支撐，還需要幸運(yùn)的光顧。
選擇在時(shí)間成本較少，準(zhǔn)入門(mén)檻較低的新加坡上市或許也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。問(wèn)題的關(guān)鍵是聯(lián)想肯于將自己的品牌與新加坡股市對(duì)接嗎？
2005年如果聯(lián)想在資本市場(chǎng)再有什么驚人之舉，我們都有足夠的理由坦然接受。因?yàn)樵谝粭l清晰的戰(zhàn)略鏈條上，這是一個(gè)回避不開(kāi)的關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。
三、高懸的“達(dá)摩克利斯劍”
深諳聯(lián)想內(nèi)情的人常常做出這樣的比較，60歲的柳傳志在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更多的表現(xiàn)出的是穩(wěn)健、甚至有些保守，以至于有人認(rèn)為正是他的這些特點(diǎn)可以保證聯(lián)想由小舢板轉(zhuǎn)向大巨輪，再由大巨輪轉(zhuǎn)向聯(lián)合艦隊(duì)。比如柳傳志希望在處理人的問(wèn)題的時(shí)候能夠“拐大彎兒”，在業(yè)務(wù)拓展的時(shí)候遵循“看不明白的不做，看明白沒(méi)有錢(qián)的不做，看明白有錢(qián)但沒(méi)人的不做”。作為中國(guó)企業(yè)中第一代的創(chuàng)業(yè)者，柳傳志他們是從社會(huì)巨變中走來(lái)，當(dāng)今天回顧他們前行的道路我們發(fā)現(xiàn)“小心使得萬(wàn)年船”是他們這一代人共同信奉的行為準(zhǔn)則。所以謹(jǐn)慎、務(wù)實(shí)是中國(guó)企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者的形象寫(xiě)真。
今天的聯(lián)想所處的社會(huì)環(huán)境是柳傳志這一輩人在年輕時(shí)所深深期盼但未曾擁有的，而絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖們都要在這一段時(shí)期內(nèi)開(kāi)始他們對(duì)于接班人的選擇。以楊元慶為代表的出生于60年代的社會(huì)新銳也正在逐漸演變?yōu)樯鐣?huì)中堅(jiān)。他們不再需要從區(qū)區(qū)20萬(wàn)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，他們也不必向他們的前輩一樣在各類(lèi)行政規(guī)定和體制束縛中打太極拳或擦邊球，他們不需要白手起家，他們只需要用十年甚至更短的時(shí)間獲得前輩的信任，他們便擁有在良好的商業(yè)環(huán)境中駕馭裝備精良的巨型戰(zhàn)艦的機(jī)會(huì)。
60年代生人是幸運(yùn)的。他們當(dāng)中的佼佼者，絕大多數(shù)通過(guò)上世紀(jì)70年代末80年代初剛剛恢復(fù)的高考選拔制度獲得良好的教育的機(jī)會(huì)，因此他們是規(guī)則的受益者。但是在長(zhǎng)期的生活實(shí)際中，他們實(shí)際上是生活在一個(gè)游戲規(guī)則稀缺的時(shí)代。他們知道應(yīng)該遵守規(guī)則，同時(shí)他們又在時(shí)時(shí)考慮變通規(guī)則；他們往往是制定規(guī)則的積極倡導(dǎo)者，但他們本人又不希望成為游戲規(guī)則的遵守者。在他們接受教育的時(shí)代，中國(guó)社會(huì)正面臨著來(lái)勢(shì)洶涌的個(gè)性、人性與人倫的回歸，他們是受武俠小說(shuō)影響的一代，他們總是希望以一己之力力挽狂瀾。所以，他們是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的積極倡導(dǎo)者，同時(shí)又是個(gè)人英雄主義的積極實(shí)踐者。相對(duì)以往的中國(guó)社會(huì)環(huán)境，他們施展才能的時(shí)代更加寬容，他們不必因?yàn)橐淮问д`而用終生的時(shí)間進(jìn)行補(bǔ)償，因此，“賭”和冒險(xiǎn)成為他們性格中揮之不去的重要組成部分。
聯(lián)想傾其所有與IBM達(dá)成合作之后，驀然發(fā)現(xiàn)這究其根本就是一次輸不起的賭博。
聯(lián)想傾其所有與IBM達(dá)成合作之后，驀然發(fā)現(xiàn)自身仍要面對(duì)太多的不可預(yù)測(cè)結(jié)果的兇險(xiǎn)難關(guān)。
1、收購(gòu)關(guān)
在聯(lián)想與IBM的收購(gòu)協(xié)議中約定，雙方實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億股票以及5億的債務(wù)。在股份收購(gòu)上，聯(lián)想以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無(wú)投票權(quán)的股份。在新聯(lián)想中，聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。
根據(jù)上面的收購(gòu)協(xié)議，如果IBM利用聯(lián)想集團(tuán)支付的6.5億美元現(xiàn)金收購(gòu)聯(lián)想股份，IBM將可能持有聯(lián)想集團(tuán)超過(guò)40％的股份，逼進(jìn)聯(lián)想控股45%左右的股份，通過(guò)適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)IBM完全有機(jī)會(huì)成為第一大股東從而舉牌對(duì)聯(lián)想進(jìn)行反收購(gòu)。為避免反收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想通過(guò)鎖定IBM所持9.216億股為無(wú)投票權(quán)的股份實(shí)現(xiàn)了自身的收購(gòu)安全。
技巧的進(jìn)步標(biāo)志著聯(lián)想的日益成熟。
但是，股權(quán)的安全并不意味著品牌的安全。在未來(lái)尚未明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略當(dāng)中，IBM的Think系列品牌毫無(wú)疑問(wèn)將成為業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，相反聯(lián)想的Lenovo品牌將處于一個(gè)不尷不尬的境地。
如果Lenovo的品牌逐漸淡出新聯(lián)想，那么我們只能承認(rèn)在收購(gòu)關(guān)中我們?cè)庥隽硗庖环N形式的品牌反收購(gòu)。
2、經(jīng)營(yíng)關(guān)
當(dāng)聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的消息經(jīng)正式宣布，美國(guó)東部時(shí)間12月8日16：00(北京時(shí)間12月9日05：00)，IBM(NYSE:IBM)股票在紐交所報(bào)收于96.65美元，較開(kāi)盤(pán)價(jià)上漲0.55美元，漲幅為0.57%，成交量為5,310,700股。
與此相反，北京時(shí)間12月9日，聯(lián)想集團(tuán)在宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后，在香港聯(lián)交所復(fù)牌首日交易，報(bào)收于2.575港元，跌0.1港元，跌幅3.738%。當(dāng)日成交量1.39億股，成交金額3.62億港元，最高為2.875港元，最低為2.475港元。
股市是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的晴雨表，股價(jià)是投資者信心的晴雨表。
投資者的行為表現(xiàn)了對(duì)于此次收購(gòu)的態(tài)度。
IBM于1981年率先打開(kāi)個(gè)人電腦市場(chǎng)，直到1994年之前，IBM一直是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從此以后，IBM個(gè)人電腦銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不斷下滑，虧損有增無(wú)減。到1998年，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9.92億美元，分析顯示，筆記本電腦和臺(tái)式電腦兩項(xiàng)業(yè)務(wù)2004年將為IBM帶來(lái)大約100億美元收入，稅前虧損約為2.5億美元。以聯(lián)想2004年11月16日所公布的截至2004年9月底的半年業(yè)績(jī), 期內(nèi)純利6.27億港元。如果以此推斷聯(lián)想全年盈利總和與IBM合并報(bào)表，最終結(jié)果仍將虧損約一億美元。
巨大的資金壓力，IBM原班人馬再加上因?yàn)楹喜⑺a(chǎn)生的管理動(dòng)蕩，新聯(lián)想將憑借什么告慰投資者，IBM原來(lái)無(wú)法解決的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題聯(lián)想憑什么能夠順利解決？
3、文化與管理關(guān)
有報(bào)道稱(chēng)在回答記者提問(wèn)時(shí)，柳傳志坦言今后不會(huì)再宣揚(yáng)聯(lián)想“貿(mào)、工、技”的道路了。
那么“管理三要素”呢？“戰(zhàn)略屋頂圖”呢？“四大天條”、“沒(méi)有天花板的舞臺(tái)”、“賽馬中識(shí)別好馬”﹒﹒﹒﹒﹒﹒
一貫標(biāo)榜文化與管理是自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的聯(lián)想在新聯(lián)想當(dāng)中如何做到管理與文化的輸出？即便想輸出，相對(duì)與弱勢(shì)品牌與優(yōu)勢(shì)品牌比較之后的自慚形穢，聯(lián)想還輸?shù)某鋈幔?/p>
在雙方剛剛簽字筆墨尚且未干之時(shí)，楊元慶已經(jīng)脫口而出：我今后在美國(guó)的時(shí)間要更長(zhǎng)；聯(lián)想內(nèi)部已經(jīng)開(kāi)始要求高層領(lǐng)導(dǎo)每天至少抽出一小時(shí)來(lái)學(xué)習(xí)英語(yǔ)了﹒﹒﹒﹒﹒﹒
對(duì)于細(xì)節(jié)的關(guān)注總是甚于對(duì)于宏觀的掌控。
未來(lái)的新聯(lián)想會(huì)選擇對(duì)于聯(lián)想文化的傳承，還是會(huì)選擇對(duì)于聯(lián)想文化的叛逃？
四、聯(lián)想－－踏上新途還是走向老路
在此時(shí)，有一件事情肯定是聯(lián)想人不愿提及，或許又被人遺忘。那就是2001年6月11日，聯(lián)想集團(tuán)宣布與全球著名的互動(dòng)服務(wù)供應(yīng)商AOL成立合資公司，聯(lián)想集團(tuán)及AOL各占合資公司51%及49%股權(quán)，總投資額約2億美元，通過(guò)合作雙方攜手在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展消費(fèi)者互動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)。
這是一次在當(dāng)時(shí)被公認(rèn)成功的戰(zhàn)略合作，AOL期望通過(guò)與聯(lián)想合作獲得一個(gè)進(jìn)入中國(guó)的渠道和窗口，一個(gè)前沿陣地，從而最終染指中國(guó)傳媒界；聯(lián)想則希望通過(guò)與AOL的聯(lián)盟做到國(guó)內(nèi)第一位的ICP和ISP的位置。美國(guó)華爾街第一大券商美林證券的知名分析師們一致高度肯定這項(xiàng)合作，他們認(rèn)為AOL至少未來(lái)五年都將因?yàn)檫@項(xiàng)合作而受益，他們同時(shí)堅(jiān)信未來(lái)十年中國(guó)內(nèi)地的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)將大幅成長(zhǎng)。
歷經(jīng)一年多的談判，聯(lián)想集團(tuán)成為繼中華網(wǎng)、新浪、網(wǎng)易、263之后AOL在中國(guó)唯一選定的合作伙伴。許多業(yè)內(nèi)人士將本次聯(lián)想的勝出歸結(jié)于聯(lián)想集團(tuán)的管理基礎(chǔ)，在當(dāng)時(shí)此事還曾經(jīng)被炒作為國(guó)內(nèi)公司在應(yīng)對(duì)WTO應(yīng)首先練好內(nèi)功從而最終取勝的典型案例。人們普遍認(rèn)為本次合作將帶來(lái)一輪互聯(lián)網(wǎng)重新洗牌的風(fēng)暴，AOL/聯(lián)想組建的合資企業(yè)會(huì)對(duì)中國(guó)的三大門(mén)戶網(wǎng)站━━新浪、網(wǎng)易、搜狐形成巨大的沖擊和壓力。
然而時(shí)間并不長(zhǎng)，聯(lián)想的FM365開(kāi)始了一次在聯(lián)想十幾年的歷史中從未有過(guò)的大裁員。這一次針對(duì)普通員工的“大清洗”標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)最初美好的戰(zhàn)略預(yù)期胎死腹中，聯(lián)想集團(tuán)關(guān)于新經(jīng)濟(jì)的第一個(gè)故事說(shuō)破了，第一次嘗試失敗了。
關(guān)于聯(lián)想與AOL合作的不了了之我們可以做出眾多的歸因推論：
－－聯(lián)想針對(duì)新的合資公司沒(méi)有象外界傳言的啟用對(duì)于技術(shù)行業(yè)非常精通的王志東，而是從并不具備技術(shù)與行業(yè)人才儲(chǔ)備的聯(lián)想內(nèi)部“挖潛”。－－聯(lián)想天真的認(rèn)為自己奉為瑰寶的“管理三要素”不僅可以解決管理的問(wèn)題，同樣也可以解決管理之外的一切問(wèn)題。
－－沒(méi)有技術(shù)儲(chǔ)備的聯(lián)想認(rèn)為通過(guò)合作就可以當(dāng)然地?fù)碛蠥OL全球最先進(jìn)的互動(dòng)服務(wù)技術(shù)，使自身在網(wǎng)絡(luò)接入、數(shù)據(jù)托管、信息安全、個(gè)性定制、認(rèn)證及結(jié)算以及電子郵件和及時(shí)信息方面象AOL一樣全球領(lǐng)先。聯(lián)想或許是過(guò)于看重資本紐帶的作用了，以至于夸張地設(shè)想用金錢(qián)就可以買(mǎi)到自己想要的一切，或許更簡(jiǎn)單的想法是認(rèn)為買(mǎi)到了就是自己的。
－－聯(lián)想與AOL的合作當(dāng)初確曾讓新浪、網(wǎng)易、搜狐大吃一驚，但是幾年之后當(dāng)上述三家網(wǎng)站借電信熱潮再度“咸魚(yú)翻身”，環(huán)顧四周卻早早地沒(méi)有了FM365的影子。－－聯(lián)想在長(zhǎng)期嚴(yán)肅的業(yè)績(jī)考核機(jī)制下所形成過(guò)分關(guān)注短期效益的“勝王敗寇”、成功本位的浮躁與功利心理造成了在聯(lián)想培育新興業(yè)務(wù)方面的難上加難，再加上長(zhǎng)久處在公眾視線當(dāng)中所極易形成的矯情與做秀致使扎實(shí)的管理距離他們漸行漸遠(yuǎn)。所以聯(lián)想可以斥巨資建造中國(guó)最好的客戶服務(wù)中心，卻很難讓員工學(xué)會(huì)怎樣使客戶的心情更愉悅；他們可以不厭其煩的鼓噪聯(lián)想對(duì)于服務(wù)的新理念，卻很難不將自己的意志強(qiáng)加與人﹒﹒﹒﹒﹒﹒
聯(lián)想與AOL的合作有哪些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)可以為今天聯(lián)想與IBM的合作提供借鑒？
這樣的聯(lián)想與IBM的合作又會(huì)怎樣？
近期在一些網(wǎng)站上刊出了詳介臺(tái)灣企業(yè)家施正榮的文章，粗粗看過(guò)之后可以非常明顯地發(fā)現(xiàn)聯(lián)想發(fā)展的軌跡與施正榮的諸多招數(shù)不謀而合。我們似乎有理由相信柳傳志的聯(lián)想有模仿施正榮的行為。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)凡是存在榜樣的，聯(lián)想的拷貝努力絕對(duì)沒(méi)有問(wèn)題，但是創(chuàng)新或許就是聯(lián)想的“短板”。
鳳凰涅槃是一次浴火重生的過(guò)程，聯(lián)想的未來(lái)注定需要在否定與創(chuàng)新當(dāng)中不斷前行。
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