日前爆出開(kāi)封市某副市長(zhǎng)在市里大會(huì)上高調(diào)宣示“要建立和諧的漯河”，網(wǎng)上一片嘩然，猛烈抨擊那個(gè)給副市長(zhǎng)起草講話稿的秘書(shū)，以及這位身份顯赫的副市長(zhǎng)：連一個(gè)短短的講話稿都不能自己起草，你們還能干什么！看上去這是個(gè)偶然事件，實(shí)際上這卻是極其具有代表性的一個(gè)事件。 

　　不只是這樣一個(gè)副市長(zhǎng)和秘書(shū)講話稿都要去抄襲，抄襲已經(jīng)成為一種壓倒性的風(fēng)氣。這種風(fēng)氣是這樣的猛烈，以至于我們的科研專家都已經(jīng)不獨(dú)立做實(shí)驗(yàn)了，而是把別人的數(shù)據(jù)克隆過(guò)來(lái)了事。至于我們的企業(yè)，那更是家常便飯，沒(méi)有什么新奇的地方。

　　現(xiàn)在企業(yè)的董事長(zhǎng)和CEO，遇到問(wèn)題，都會(huì)自然而然的把問(wèn)題交給他的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)接到指令后，就會(huì)啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)的機(jī)器，開(kāi)始廣泛去尋找。會(huì)想到以前積累的方法，會(huì)直接上網(wǎng)上去下載，或想到找咨詢公司給提供報(bào)告。對(duì)公司運(yùn)營(yíng)完全隔膜的咨詢公司，接到這個(gè)訂單后，他們會(huì)去找以前的工作案底，找其他公司的問(wèn)題借鑒，會(huì)去找一般的操作方式。這些不懂企業(yè)運(yùn)作的項(xiàng)目人員卻能夠在一個(gè)格式化的框架內(nèi)，添加上這個(gè)公司運(yùn)作所需要的信息。最后，公司老板依據(jù)這些二手材料作出英明決斷。沒(méi)有人再耗神費(fèi)力去進(jìn)行獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考了，這種剪刀加糨糊的思維范式已經(jīng)泛濫成災(zāi)。

　　大危機(jī)、大蕭條，最深切的危機(jī)不是訂單減少。真正的危機(jī)是人們停止了獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考。我們的腦子已經(jīng)被二手材料、二手信息充斥，不能自辨東西南北了。習(xí)慣和成見(jiàn)已經(jīng)形成一座座大山，把我們的心智給壓扁了，難以輕松自如地看待外部事物的變化。龐大的架構(gòu)，曾經(jīng)是我們引以為豪的東西，卻讓我們失去了捕捉機(jī)會(huì)的敏銳。一種惰性的病變侵襲著我們的肢體。

　　任正非意識(shí)到，在這個(gè)已經(jīng)被嚴(yán)重污染了的、“二手貨”充斥的世界里，他的高管團(tuán)隊(duì)甚至包括他自己，都已經(jīng)習(xí)慣了接收“二手貨”，開(kāi)始在“二手貨”的海洋里感覺(jué)溫潤(rùn)自在。而忘了，這些二手的東西早已遠(yuǎn)離了現(xiàn)實(shí)世界，已經(jīng)不反映現(xiàn)實(shí)世界，已經(jīng)成了把握真實(shí)的迷障。

　　一種活下去的倔強(qiáng)，演化成獨(dú)一無(wú)二的“壓強(qiáng)文化”。壓強(qiáng)文化，曾經(jīng)迫使中國(guó)最有才華的年輕技術(shù)總監(jiān)離職，曾經(jīng)一度使得幾個(gè)怯懦的靈魂選擇了永久的寬闊，它的威懾力甚至穿越了華為的城墻。一次一個(gè)學(xué)者在一本流行財(cái)經(jīng)雜志發(fā)表了一篇文章。他從 北京 出發(fā)時(shí)忘了帶雜志。想著可以在華為城周邊的報(bào)攤上買(mǎi)一本新雜志。可是，在每期都有賣該雜志的眾多報(bào)攤，卻無(wú)論如何找不到這份新雜志。問(wèn)一下才知道，這些精明的攤主看到有華為的封面文章，沒(méi)法判斷是否對(duì)華為有利的報(bào)道，于是干脆就不進(jìn)該雜志。免得引起不可估量的后果。

　　華為城漸漸地變成一個(gè)王國(guó)，并一度陶醉在中央集權(quán)的溫床上。但從 營(yíng)銷 、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造一線摸爬滾打出來(lái)的任正非意識(shí)到什么地方錯(cuò)了。他看到，今天在一線奔忙的人，不再有當(dāng)初起步時(shí)的激情和敏銳；高管不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源；而為了控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，自然而然設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)；華為漸漸也形成了一個(gè)龐大的官僚體系，曾經(jīng)圍繞著保證權(quán)威秩序而設(shè)立的東西，越來(lái)越跟現(xiàn)實(shí)的理性沖突，跟事物的本真沖突。

　　凡是有人的地方，都有造廟的沖動(dòng)。造廟過(guò)程中，平臺(tái)在擴(kuò)大，自己的實(shí)力也在擴(kuò)大。一個(gè)5000人的平臺(tái)和一個(gè)3個(gè)人的平臺(tái)，不可同日而語(yǔ)?？傆幸恍├碛?，使得一個(gè)個(gè)平臺(tái)按照組織機(jī)構(gòu)的慣性在擴(kuò)大。為了保證體制完整有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，部門(mén)越來(lái)越多，人員越來(lái)越多，干活的卻越來(lái)越少。高級(jí)主管開(kāi)始依賴他的團(tuán)隊(duì)，一種官僚氣息開(kāi)始蔓延開(kāi)來(lái)。

　　任正非被憋悶壞了，他要掙脫強(qiáng)加在他身上的所有鎖鏈！即便這些鎖鏈?zhǔn)浅晒Φ母碑a(chǎn)品他也在所不惜。他知道這是創(chuàng)造者的唯一道路。

　　曾是軍人的任正非，時(shí)常沉浸在軍人的語(yǔ)境中。他對(duì)部隊(duì)的組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)有一種獨(dú)特的愛(ài)好。當(dāng)初他帶領(lǐng)的那一支土狼隊(duì)伍，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)化成230億美元收入的正規(guī)軍團(tuán)。而正規(guī)軍團(tuán)如何保持小部隊(duì)靈活機(jī)動(dòng)的好處，一直是他思索的重點(diǎn)。美國(guó)特種部隊(duì)進(jìn)入了他的視野。

　　在阿富汗的美軍特種部隊(duì)，以前連長(zhǎng)指揮不了炮兵，師部才有權(quán)力直接下達(dá)命令給炮兵。前方發(fā)現(xiàn)敵情，一級(jí)一級(jí)往上報(bào)告，然后作戰(zhàn)命令再一級(jí)一級(jí)往下傳達(dá)。在瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)場(chǎng)上，這種拖沓方式往往成為貽誤戰(zhàn)機(jī)的代名詞。

　　現(xiàn)在情形完全不同了。突到敵后的特種部隊(duì)?wèi)?zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就可以從航空母艦起飛開(kāi)炸，炮兵開(kāi)打，導(dǎo)彈開(kāi)始發(fā)射。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗方式專家。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用衛(wèi)星工具確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，戰(zhàn)斗方式專家配置出作戰(zhàn)方式。作戰(zhàn)小組以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位授權(quán)。比如，一定品質(zhì)的小組可以調(diào)配多少?gòu)椝?，一定品質(zhì)的小組可以海陸空綜合調(diào)配等等。

　　在作戰(zhàn)部隊(duì)中，前線不需要的，就是多余的。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設(shè)立相應(yīng)的平臺(tái)或組織。后方的業(yè)務(wù)一定是具有一定綜合度的，減少平臺(tái)部門(mén)設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。一支一線戰(zhàn)斗小組，不可能花費(fèi)什么時(shí)間來(lái)說(shuō)服從排長(zhǎng)到師部的層層官僚同意他們的作戰(zhàn)方案。

　　在作戰(zhàn)部隊(duì)中淺而易見(jiàn)的東西，在現(xiàn)在企業(yè)組織中就復(fù)雜了。一個(gè)個(gè)龐大的官僚機(jī)構(gòu)有著自身的邏輯和理由，構(gòu)置平臺(tái)或組織的目的，往往游離及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需要，而變?yōu)闈M足權(quán)力控制的需要。一線團(tuán)隊(duì)只有1/3的時(shí)間是在搜索目標(biāo)，另外2/3的時(shí)間都在用來(lái)跟后方各平臺(tái)溝通，從一個(gè)部門(mén)出來(lái)再到另一個(gè)部門(mén)，耗費(fèi)了大量的精力和時(shí)間。

　　任正非想改變。他想推動(dòng)高管下一線，推動(dòng)總部工作人員到一線中去。他想重新引爆激情，頓開(kāi)智慧，釋放一線的創(chuàng)造力。為此，他甚至作出令世人側(cè)目的“華為動(dòng)蕩”：2007年底，華為以10億元的代價(jià)給創(chuàng)業(yè)元老一次性補(bǔ)償，消除工號(hào)序列，讓每一個(gè)人都在一個(gè)起跑線上。調(diào)整中當(dāng)然也伴隨著裁員。由此引發(fā)了社會(huì)上一片嘩然。

　　沒(méi)有人理解華為，沒(méi)有人理解任正非。但強(qiáng)化他的一線團(tuán)隊(duì)權(quán)利，可以說(shuō)是任正非一直關(guān)注的重點(diǎn)議題。當(dāng)他在華為EMT（ 經(jīng)營(yíng)管理 團(tuán)隊(duì)）會(huì)上提出到一線中去的要求時(shí)，卻聽(tīng)到不和諧的聲音——當(dāng)然在大方向上會(huì)獲得一致肯定，但操作細(xì)節(jié)上卻聽(tīng)到了各種抱怨和客觀原因強(qiáng)調(diào)。一部分EMT成員認(rèn)為，機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加成本，也幫不了什么忙?？偛抗芾砣藛T到一線，放不下架子，常常成為負(fù)擔(dān)，一線要接待，還打亂了正常的節(jié)奏。

　　任正非領(lǐng)略到官僚管理體制的厲害，會(huì)議決議還沒(méi)達(dá)成，就已經(jīng)向著相反的方向運(yùn)行了。強(qiáng)勢(shì)的任正非也無(wú)可奈何。孤獨(dú)的任正非把目光從高層管理者離開(kāi)，轉(zhuǎn)向了低一點(diǎn)的中層管理人員。中層管理人員少了許多顧忌，提出一個(gè)更為基本的問(wèn)題：你只強(qiáng)調(diào)高官要下去，要貼近一線，而不去調(diào)整那些從上到下的流程和組織架構(gòu)，不會(huì)有任何結(jié)局。

　　喜歡獨(dú)立思考的任正非，一下子捕捉到了中層管理人員話語(yǔ)的信息量。關(guān)鍵是要擯棄從上到下的思維定式，要反著來(lái)，要從保證一線運(yùn)作開(kāi)始梳理。

　　在推式體制中，是中央集權(quán)的強(qiáng)大動(dòng)力在推，一些無(wú)用的流程，一些不必要的崗位，一些冗雜的人員，都會(huì)在安全保障的控制點(diǎn)中得到存活的價(jià)值。而一旦“拉式”組織成型，看到哪一個(gè)繩子不受力，就把它剪掉。原來(lái)為了層級(jí)保障權(quán)利體系而設(shè)的一些流程就沒(méi)有必要了，一些不必要的人員就可以被精簡(jiǎn)了，運(yùn)營(yíng)效率也跟著大大提高。

　　任正非得到了力量。他又會(huì)從哪里獲得突破點(diǎn)呢？下回分解。