導(dǎo)致項目失敗的原因有很多，本文僅談六點：

第一.沒能正確、充分的識別主要相關(guān)方的需求，產(chǎn)出了主要相關(guān)方不滿意的最終產(chǎn)品。

原因主要有五項：

1.需求識別走過場，沒有深入，導(dǎo)致識別的需求不正確，或有漏項。

2.雖然正確識別了需求，但表達(dá)不正確。

3.只識別了明示需求，忽略了潛在需求。

4.隨著項目推進(jìn)，主要相關(guān)方有了新想法，基于變更成本太大，只能被迫接受不再喜歡的產(chǎn)品。

5.主要相關(guān)方的需求相互沖突，難以協(xié)調(diào)。

解決對策：

1.認(rèn)真對待需求識別工作，既要全面，還要深入。特別要強調(diào)的是：不可忽視主要相關(guān)方的潛在需求。

2.將識別的需求用文字表達(dá)出來，征求主要相關(guān)方的意見，若無誤，簽字認(rèn)可。

3.面對需求變更，要充分考慮變更者的處境，不能只考慮自己的利益得失，要兼顧雙方利益。

4.若主要相關(guān)方的需求沖突，通常以客戶利益為上；若客戶與用戶的需求沖突，通常以用戶利益為上。當(dāng)然這是基本原則，還要具體問題具體分析。

第二.需求識別正確，但滿足需求的方案不給力。

原因主要有三項：

1.業(yè)務(wù)不熟。

2.面對需求沒有產(chǎn)生多方案，并通過對比選最佳。

3.隨著項目推進(jìn)，原定方案已不能支撐項目目標(biāo)的實現(xiàn)，但沒有及時作出調(diào)整。

解決對策：

1.項目團(tuán)隊中一定要配備精通業(yè)務(wù)的專家。

2.確定實施方案前，一定要進(jìn)行多方案分析。

3.時刻關(guān)注方案實施的有效性，并根據(jù)時空做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。就像開車，雖然車在前行但還要緊握方向盤，目視前方，并根據(jù)路況適當(dāng)調(diào)控。

第三.方案正確，但執(zhí)行不力。

原因主要有五項：

1.沒有制定切實可行的項目計劃。

2.沒有掌握項目管理的專業(yè)技術(shù)。

3.項目執(zhí)行所依賴的資源不能按時到位，或到位的資源不能發(fā)揮應(yīng)有的效力。

4.遭遇突發(fā)因素，讓項目陷入困境。

5.考核機制、獎懲機制不健全。

解決對策：

1.要想把項目做成功，事先必須做計劃。事先不做項目計劃，就計劃著項目失敗吧。

2.組建團(tuán)隊時，就要考察成員的崗位勝任力。必要時，要有針對性的加強培訓(xùn)。

3.提前落實資源，對不能正常發(fā)揮效力的資源要追責(zé)。

4.提前識別風(fēng)險，并制定預(yù)案。

5.完善考核機制、獎懲機制，讓人有干勁。

第四.項目團(tuán)隊成員很能干，但項目經(jīng)理不稱職

項目經(jīng)理不稱職，主要表現(xiàn)在：

1.不懂業(yè)務(wù)，純屬外行。

2.情商極低，不會與人相處。

3.道德品質(zhì)差，渾身負(fù)能量。

4.責(zé)任心差，喜歡推諉扯皮。

5.抗打擊能力差，遇事就投降。

6.不具備領(lǐng)導(dǎo)力，在團(tuán)隊中沒有威信。

7.思想守舊，行為古板，不會變通。

俗語講，一將無能，累死千軍。項目攤上這樣一位項目經(jīng)理，不失敗才怪呢。

解決對策：

1.組織要建立項目經(jīng)理培養(yǎng)機制。從選才、實踐、培訓(xùn)、考察，要有嚴(yán)格流程。

2.組織要建立項目經(jīng)理選拔機制。要根據(jù)項目要求，從候選人中選拔最適合的項目經(jīng)理，不能因人設(shè)崗。

3.組織要建立項目經(jīng)理考核機制。通過考核，發(fā)現(xiàn)明顯不稱職的項目經(jīng)理，要及時更換。

第五.項目成員能干、項目經(jīng)理也稱職，但領(lǐng)導(dǎo)不支持。

有句話說得好：領(lǐng)導(dǎo)支持你，你的項目未必成功；但領(lǐng)導(dǎo)不支持你，你的項目必敗無疑。領(lǐng)導(dǎo)為何不支持？

1.領(lǐng)導(dǎo)工作忙，無暇顧及項目。

2.大環(huán)境發(fā)生改變；或組織進(jìn)行了重大改革，項目失去商業(yè)價值；或項目已淪為雞肋。

3.領(lǐng)導(dǎo)與項目經(jīng)理或主要相關(guān)方有個人恩怨。

解決對策：

1.項目經(jīng)理要定期、不定期的向領(lǐng)導(dǎo)匯報項目的進(jìn)展，讓領(lǐng)導(dǎo)時刻明白該項目正在運行，并適時獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持。所謂定期，比如每周的項目協(xié)調(diào)會或工作例會。所謂不定期，比如乘電梯時偶遇、吃飯時同桌、跑步時前后腳。當(dāng)然這些巧合，有時是需要設(shè)計劇本的。在召開項目階段結(jié)束慶功會時，最好請領(lǐng)導(dǎo)出席講話。也讓領(lǐng)導(dǎo)分享勝利的喜悅。

2.若項目已經(jīng)失去繼續(xù)存在的必要，及時申請關(guān)停，也是優(yōu)秀項目管理能力的體現(xiàn)。

3.如果和領(lǐng)導(dǎo)有個人恩怨，要通過真誠溝通，及時化解。

第六.組織沒有建立后評價機制，經(jīng)驗教訓(xùn)得不到積累和傳承。

凡事都從零做起。成功的經(jīng)驗被前人帶走，失敗的教訓(xùn)由后來者繼續(xù)上演，形成惡性循環(huán)。

解決對策：

1.建立后評價制度。

2.評價資料要歸檔。

3.運作項目之前，要查閱前人留下的后評價報告。讓成功的經(jīng)驗得到復(fù)制，讓失敗的教訓(xùn)堅決不重演。

唐太宗李世民曾說過：以史為鑒可以知興衰。我們要不斷從以往項目中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高項目成功率。