企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，也是一個文化實體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對利益變動作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的 企業(yè)文化 所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。所以，我們應該高度重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文化模式。如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會給企業(yè)帶來難以彌補的損失甚至造成不可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子•尼克斯多無公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補他們文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的中進行有效的文化整合，不僅可以促進資產(chǎn)重組，還能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。兼并重組最根本、最關(guān)鍵的問題是如何把重點企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮出來，以此帶動全行業(yè)水平的提高。發(fā)揮優(yōu)勢，不僅要靠在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，同時，還要進行企業(yè)文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化尤為重要。

 

    變革時期的企業(yè)文化構(gòu)建相當迫切，兼并重組后通常集團（公司）有：資本控制型、戰(zhàn)略控制制、人事控制型、文化導向型等主要管理模式。其中前三種類型從制度層面上講屬于硬管理類型，而文化管理則是軟管理的范疇。國內(nèi)外許多企業(yè)對硬管理在實際管理運作方面已經(jīng)相對比較成熟，但對于文化導向型軟管理一般應用不多。主要原因是一方面企業(yè)文化管理的發(fā)展時間較短、另一方面和集團文化管理的復雜程度有關(guān)，但管理的卓越之道，貴在軟硬兼施，現(xiàn)有煙草行業(yè)的兼并重組，其組織模式以母子公司形式居多，“道不同不與為謀”，這道就是文化，事關(guān)企業(yè)發(fā)展的成敗。所以，母子公司文化的構(gòu)建是需要我們引起高度重視的問題，從現(xiàn)實來看主要體現(xiàn)在以下4個方面：

 

    一、要選擇好適合企業(yè)的文化管理模式

 

    母子公司的文化管理模式通常是指集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面、行為層面和品牌層面進行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列管理控制體系。母子公司文化管理模式有四種類型，文化管理模式的確定要充分考慮母子原有文化的差異性和適應性，如跨省母子公司的地域文化差異，同地域不同企業(yè)文化風格的差異因素。

 

    宗教型：這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱為“宗教型”。這種模式適應于強勢企業(yè)對小企業(yè)兼并后組成的母子企業(yè)，是強勢母文化的全面導入，可以預料在一定時期內(nèi)文化的阻礙、文化的沖突是不可避免的。

 

    一元型：一元型文化管理模式的特點是其集團與各子公司在業(yè)務(wù)上一致，在公司愿景、價值觀與行為的標準上由于行業(yè)及職業(yè)的特點相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化達到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力源政策、價值觀與行為標準。