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  2013年10月03日    互聯(lián)網(wǎng)      
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高群耀——新聞集團全球副總裁、星空傳媒中國區(qū)CEO。1985年赴美留學(xué),加州大學(xué)洛杉磯分校工程力學(xué)博士,歷任 Autodesk大中華區(qū)CEO、微軟中國區(qū)總經(jīng)理等職。

許多企業(yè)的跨文化管理及整合而苦惱,尤其是對正在向跨國公司蛻變的中國企業(yè)而言。事實上,企業(yè)不可能付出大量時間和成本來承擔(dān)把母國和經(jīng)營所在國同樣深厚的文化整合趨同的重任。因為企業(yè)存在的外部**價值,一是提高**分工的效率,二是降低市場交易的成本,企業(yè)的內(nèi)部功能就是一個就業(yè)的場所和人才成長的環(huán)境。所以,真正解決好文化整合的跨國公司,一定是創(chuàng)造出從不同民族、國家的文化中析出的共同的商業(yè)文化,而在這一過程中,盡量過濾掉各自雙方差異較大的思想、意識和文化習(xí)慣,這是一個求同的過程。否則,企業(yè)無法進(jìn)行管理,CEO每日 面對的都將是差異和沖突。

從這一角度而言,技術(shù)型企業(yè)在走向全球市場的過程中,遇到的文化沖突難題會相對較小,因為其在商業(yè)價值上穿透力最強、普適性最強,制造業(yè)次之,而服務(wù)業(yè)因為要與許多消費者打交道,其本身就是“人”的產(chǎn)業(yè),所以麻煩最多。

進(jìn)行企業(yè)的跨文化管理關(guān)鍵在于,如何實現(xiàn)一個統(tǒng)一的文化界面,這樣才能創(chuàng)造出中國人與西方人共事相處的友好界面??鐕镜纳虡I(yè)文化就是,驅(qū)使個人為業(yè)績做出最大的能力和智力投入,并給予合理的回報。所以,業(yè)績永遠(yuǎn)是最重要的,這是跨國公司商業(yè)文化的“第一定律”。在缺失業(yè)績的前提下,交朋友是無用的。而良好的業(yè)績,是增加你與老板或總部進(jìn)一步談判、獲取更多資源和支持的籌碼。

正如德魯克所說,總統(tǒng)不應(yīng)該有朋友。對一位職業(yè)的經(jīng)理人而言,應(yīng)該避免在公司管理中給員工留下親疏遠(yuǎn)近的印象,而是用統(tǒng)一的業(yè)績尺度來衡量。而一個職業(yè)的經(jīng)理人如何對他的上級,他的下屬也會如何對他。他不必刻意籠絡(luò)下屬。

這其中一個有趣的話題是,如何管理好你的老板,特別是與你不同文化的外籍老板。做跨國公司的中國區(qū)CEO,最重要的是與最高決策人建立對中國市場的共識。我想這對中國企業(yè)同樣適用:在挑選海外公司的當(dāng)?shù)馗吖軙r,也要和其尋求建立對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營目標(biāo)的共識。比如有些老板與中國區(qū)的CEO缺乏共識,你認(rèn)為中國重要,他認(rèn)為不重要,你認(rèn)為應(yīng)該投入10分的精力,他認(rèn)為投入1分精力即可,而同時又要求你做出出色業(yè)績,結(jié)局一定是雙輸。什么叫做職業(yè)經(jīng)理人?就是一群追求個人能力與企業(yè)估值相統(tǒng)一的人。如果兩者不能達(dá)到統(tǒng)一,就會或主動或被動地離開。

只有在共識下,人性的特征才有意義,個性的缺陷也可以包容。比如外企職業(yè)經(jīng)理人圈中的香港人或新加坡人,他們很少做與業(yè)績不掛鉤的事情,這就是職業(yè)化的表現(xiàn)。有些老外與下屬謀求建立私人關(guān)系,既沒必要,也會給管理制造麻煩。記住,職業(yè)經(jīng)理人的價值是解決老板的問題,而不是讓老板來解決你的問題。

對走向全球的中國企業(yè)而言,跨文化管理和整合并非是做出尊重當(dāng)?shù)匚幕淖藨B(tài)或表現(xiàn)出資方的寬宏大度那么簡單。你的溫情是意味著加薪還是減少工作時間?你的溫情對外籍員工有什么價值?事實上沒有用處,溫情解決不了與當(dāng)?shù)毓臎_突。

中國企業(yè)在不同的海外市場應(yīng)該采取什么樣的跨文化管理,取決于當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化的成熟度。就像30年前外企來中國一樣,由于中國還處于市場經(jīng)濟的萌芽階段,所以外企只能靠一群特殊的經(jīng)理人—“海歸”來管理。一個國家的商業(yè)文化越不發(fā)達(dá),跨國公司就越是需要注重本土的力量,現(xiàn)在,中國企業(yè)同樣面臨這樣的挑戰(zhàn)。

無論如何,中國企業(yè)的全球化之路不免要遭到非商業(yè)因素的干擾—國與國的利益沖突,以及不同文化的磨合。這也意味著,政府需要更強大的軟實力,更有效的手段,來護佑中國企業(yè)在海外市場的利益和發(fā)展,避免再次發(fā)生像西班牙燒鞋事件、俄羅斯查封中國商城的風(fēng)波。(采訪整理仇勇)

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隨機讀管理故事:《鞭策》
[故事]拿破侖一次打獵的時候,看到一個落水男孩,一邊拼命掙扎,一邊高呼救命。這河面并不寬,拿破侖不但沒有跳水救人,反而端起獵槍,對準(zhǔn)落水者,大聲喊到:你若不自己爬上來,我就把你打死在水中。那男孩見求救無用,反而增添了一層危險,便更加拼命地奮力自救,終于游上岸。

[分析]對待自覺性比較差的員工,一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他,并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要,有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅,會及時制止他們消極散漫的心態(tài),激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候,也有依賴性,適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我,重新激發(fā)新的工作斗志。

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