面向企業(yè)的銷售與面向個人消費者是不同的，企業(yè)采購的決策模式復(fù)雜，充斥著各種博弈，決策者的因素至關(guān)重要。在競爭市場當中，對手并不是被我們打敗的，是我們與客戶一起才能打敗對手。雖然貌似采購中存在著各種標準與規(guī)則，但當你成為規(guī)則的參與者與制定者，這就是好像在球場上，你既是教練員，也是運動員，別人如何來與你競爭？

01、客戶關(guān)系管理能給企業(yè)帶來什么價值？

華為以企業(yè)自身的成功實踐告訴了我們一個道理，華為的產(chǎn)品的確不是最好的，但是那有怎么樣呢？我能讓客戶選擇我而不選擇你，這才是我的核心競爭力?？蛻絷P(guān)系是企業(yè)目標得以實現(xiàn)的重要支撐能力，不能產(chǎn)生直接的價值。從微觀價值上，客戶關(guān)系是為了客戶做出有利于我們的決策；從宏觀價值上，是為了我們商業(yè)目標的達成（市場、競爭、經(jīng)營指標等）。

從業(yè)務(wù)表現(xiàn)上，客戶關(guān)系可以給我們帶來四重收益：

第一重收益是支撐企業(yè)盈利，不要陷入到痛苦的價格戰(zhàn)里面去。也就是好像看起來相同的東西，我們能賣的比競爭對手貴。如何去實現(xiàn)這一點？這不是要我們?nèi)⑹欤驗榭蛻絷P(guān)系好，所以賣的東西就比別人貴，如果是這樣，從長期看我們會失去客戶?？蛻絷P(guān)系是構(gòu)建我們與客戶之間的信任，讓我們能夠把公司的綜合實力向客戶展示出來，充分呈現(xiàn)我們對客戶帶來的價值并獲得客戶的認可，說明貴是有道理的。如果客戶不信任你，你展現(xiàn)的價值客戶就不會接受，或者大打折扣。

第二重收益是可以支持市場目標的達成。分為兩個維度，一個叫山頭目標的突破，指的是新客戶、新產(chǎn)品、新區(qū)域的進入，是需要客戶關(guān)系提前去鋪墊的，客戶關(guān)系管理要先行，收益在于未來，這個是為了增強土地肥力；第二個是份額目標的持續(xù)提升，我們已經(jīng)進去的客戶，要持續(xù)提升我們的份額占比，今年份額占20%，希望明年占到30%，這需要客戶關(guān)系來支持我們的份額訴求，要變得對客戶更重要，愿意多買我們的東西，這個是要多打糧食。 

第三重收益是支持各種市場環(huán)境下，業(yè)務(wù)的平穩(wěn)增長。這個平穩(wěn)的意思是當整個行業(yè)大發(fā)展的時候，我們要搶到大蛋糕，快速擴張和壯大自己；當整個行業(yè)環(huán)境不好的時候，能夠逆勢而上，至少要比競爭對手強，做到此消彼長?？蛻絷P(guān)系能力要成為企業(yè)的緩沖器，減少外部環(huán)境對于企業(yè)經(jīng)營的沖擊，通俗點兒的理解就是要能夠跑贏大盤。

第四重收益是支撐企業(yè)競爭目標的持續(xù)實現(xiàn)。現(xiàn)在各個行業(yè)的競爭都進入到了白熱化的階段，已經(jīng)變成一種你死我活的關(guān)系，如何把把競爭對手從我的客戶當中趕出去，或者把它的價值壓縮，靠的就是我們客戶關(guān)系要給予支撐，沒有客戶的支持，你是沒辦法把對手趕出去的。

02、華為的客戶關(guān)系管理與其它企業(yè)的區(qū)別？

華為早期的客戶關(guān)系與其它企業(yè)相比，并無不同，都是傳統(tǒng)CRM(客戶關(guān)系管理)理論的應(yīng)用者，為此還買了一套CRM軟件，叫SPM系統(tǒng)，花了3000多萬，但是后來廢棄掉了。因為我們在應(yīng)用CRM軟件的過程中，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的CRM理論與我們對于業(yè)務(wù)的理解存在著不一致的情況，主要是有兩個方面：

第一是目的性太強，比較短視：傳統(tǒng)CRM對于客戶公關(guān)活動的管理，是基于具體的項目目標，為拿下一個項目而開展連續(xù)的公關(guān)活動，對于新興市場的客戶關(guān)系規(guī)劃，非項目期間的客戶關(guān)系日常維護偏弱，特別是對于客戶企業(yè)的深入持續(xù)分析、客戶洞察嚴重不足；

第二是同質(zhì)化競爭嚴重：很多企業(yè)的客戶關(guān)系管理都是通過CRM軟件來實施，這就導(dǎo)致了在項目運作期，各個企業(yè)與客戶的互動頻次都很多，在客戶感知上難以拉開差距，都是平時不燒香，臨時抱佛腳。

基于以上的問題，華為根據(jù)自己對于客戶關(guān)系管理的多年實踐，以及對業(yè)務(wù)本質(zhì)的理解、總結(jié)、萃取，提煉以后，在08年的CRM變革項目群中重新構(gòu)建了客戶關(guān)系管理流程，成為一個獨立的、完整的管理體系，叫做MCR流程（管理客戶聯(lián)系）。字面上看，只是字母順序不同，而本質(zhì)上，是對業(yè)務(wù)邏輯的認知的差異。

03、客戶關(guān)系管理的核心是什么？

有些人把客戶關(guān)系片面的理解為請客吃飯，糖衣炮彈，這是對客戶關(guān)系的極大的誤解，那只是表象。客戶關(guān)系管理對企業(yè)的核心價值在于能幫企業(yè)做正確的客戶選擇。

很多公司在做客戶關(guān)系的時候，眼睛里看的更多的是機會，是項目，而忽視了機會與項目背后的載體，是客戶。沒有任何一家企業(yè)可以服務(wù)所在行業(yè)中的所有客戶，企業(yè)的經(jīng)營活動是在用有限的資源去爭取無限的市場機會。

驅(qū)動企業(yè)的變革，有兩個很重要的思維方法，一個叫做站在客戶視角看自己，另一個叫做站在未來看現(xiàn)在。客戶選擇的方法就是采用站在未來看現(xiàn)在。也就是用戰(zhàn)略的視角來回看客戶選擇，你也許會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大部分的客戶并不是未來的目標客戶，企業(yè)必須要向更高質(zhì)量的客戶去努力。這種從未來看現(xiàn)在的思維方式，可以把一個組織從舒適區(qū)拉出來，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足。

以華為為例，在95年的時候任總提出，未來的通信行業(yè)會三分天下，而華為會成為其中的一份，這就是給企業(yè)規(guī)劃了面向未來的愿景。 華為的企業(yè)價值觀中有一句話叫做以客戶為中心，它的源頭就是要做正確的客戶選擇，以及圍繞目標客戶構(gòu)建我們的客戶關(guān)系。以客戶為中心是需要企業(yè)把工作重心轉(zhuǎn)向客戶，而不要被短期的機會與項目所誘惑?？蛻羰峭寥溃椖亢蜋C會是土壤上生長出來的莊稼，只要客戶在，就不愁沒收成。

根據(jù)目標客戶選擇的標準，對客戶進行分級管理，我們把客戶分成了四級：S類客戶、A類客戶、B類客戶和C類客戶。S類客戶就是戰(zhàn)略客戶，A類客戶就是伙伴型客戶，這兩類是公司的重點客戶；進行客戶分級以后，對于戰(zhàn)略客戶和伙伴型客戶，需要進行客戶的深入洞察，我們要從原來的看項目、看機會的角度，轉(zhuǎn)到站在客戶的視角去了解客戶的行業(yè)，分析與規(guī)劃客戶的業(yè)務(wù)，來判斷客戶未來的發(fā)展?jié)摿σ约拔覀儗τ诳蛻舻膬r值。

所以我們才強調(diào)客戶選擇的重要性，通過客戶洞察，如果發(fā)現(xiàn)在客戶未來的發(fā)展當中，客戶的業(yè)務(wù)會高速增長以及這個客戶的質(zhì)量很高，我們有很多能給客戶帶來價值的機會，企業(yè)就應(yīng)該加大對這一類客戶的資源投入。因為如果投入的資源越多，獲取的機會也就越多，就可以跟客戶共同分享增長，成為一種共生的關(guān)系。

如果不分析客戶的發(fā)展，只看今年的項目，我們就沒辦法提前去儲備未來幾年為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的資源和能力?？蛻魧ξ覀兊囊笫侵鹉赀f增的，因為客戶在持續(xù)進步，沒有這種提前的投入，我們對客戶的需求滿足就會出現(xiàn)滯后性，客戶今天告訴你我要什么然后你回頭準備資源去開發(fā)，等開發(fā)完之后那個東西已經(jīng)過時了。

我們對于客戶的洞察是希望企業(yè)具備對于未來的預(yù)判能力。對于客戶需求和行業(yè)的分析，判斷出一年以后客戶會用這個產(chǎn)品、會需要這樣的功能、會需要這樣的性能，這樣就可以提前進行開發(fā)，當明年客戶需求爆發(fā)出來的時候，我們已經(jīng)有了現(xiàn)成的產(chǎn)品和解決方案，這個商機就會被我們提前抓到?；趯蛻舻亩床?，在公司內(nèi)部進行資源的整合，提前準備為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效低成本的服務(wù)。

我們要在優(yōu)質(zhì)客戶上面投放優(yōu)質(zhì)的企業(yè)資源，但是投入是要有成本的，所以在價值客戶上面，我們有兩個重要的管理指標，叫做人均銷售貢獻和人均利潤貢獻，這是作為我們整個管理改善當中的很重要的點，企業(yè)人均銷售貢獻越大，人均利潤貢獻越大，它整個的薪酬支付能力就會很強。對于人才吸引上就會產(chǎn)生馬太效應(yīng)，就能夠吸引行業(yè)中最優(yōu)質(zhì)的資源，所以企業(yè)的目標客戶，應(yīng)該是能夠支撐企業(yè)的人均銷售貢獻與人均利潤貢獻的客戶。