詹妮•古德波迪（Jenny Goodbody）的六人團隊分布在六大洲。他們每周通過電話會議相聚一次，這意味著剛剛清晨6：30，她在新澤西就必須完全清醒，而在澳大利亞的悉尼，她的那位同事則必須將工作狀態(tài)保持到夜里8：30之后。

　　“這種時間對我來說早得可怕，對澳大利亞來說又晚得可怕，”古德波迪女士說；古德波迪女士是天然氣解決方案部門（Process Gas Solutions）負責全球變化的經理（global change manager），該部門是工業(yè)天然氣集團BOC的一個下屬部門。“我正在爭論我們是否有必要劃分為兩個半球，也許我們一個月劃分一次。”

　　這將表示團隊內至少有兩名成員會減輕疲勞。但是另一方面，如果他們減少了團體對話的機會，一部分成員可能感覺到更孤立。

　　任何一個團隊如果在地理上是分散的，其成員不得不通過電子郵件、電話或視頻會議進行交流，而非面對面地溝通，那么它就面臨著這類兩難處境。每一個團隊要想高效運作，信任感是至關重要的因素，然而在簡直不見面的人之間，卻很難建立信任感。

　　古德波迪女士為了她在英國亨里管理學院（Henley Management College）的MBA學業(yè)，最近在她的公司里研究了9個“分散團隊”，其中只有三分之一認為自己成功地實現了工作目標。這項結果與其它一些對分散團隊進行的研究是符合一致的，她說。

　　部分問題是，在分散團隊中工作的人往往假定信任感會自動生成。“那些更成功的團隊付出了努力，去嘗試建立信任感，”她指出。“他們組成兩人或三人工作搭檔，開展了一些短期活動，在較小規(guī)模的群體中進行相互了解。”

　　在團隊最初組建時舉行一次面對面的聚會非常重要。“曾經聚會過一次的團隊可以更快走出建立信任期。沒有舉行過面對面聚會的團隊則慢得多。”

　　約翰•基爾（John Gill）和戴維•伯查爾（David Birchall）認為，分散團隊應當一致奉行某種行為準則，這種準則規(guī)定成員的行為方式以及彼此交流的方式。約翰•基爾和戴維•伯查爾是亨里管理學院的兩位學者，他們已經草擬了一個框架，以讓管理者們建立信任感。上述準則應該包括實際的事務，例如在一個規(guī)定的時間之內回復電子郵件，也應涉及心理支持，這種支持包括發(fā)送鼓勵信息，和對他人的努力表示認可。

　　“管理行為的一個重要方面就是協調一致性，以及在團隊其他成員之中起到的鼓勵作用，這被認為是有助于建立信任感，”他們二人補充說。“管理者還可以敏銳地對團隊信任感的形成階段采取干預行動。”

　　古德波迪女士發(fā)現，第一個階段，即團隊實際組建的階段，是決定成功的最重要階段。團隊領袖可以用不同的方法幫助成員之間建立關系。“他們可以嘗試讓人們在某種程度上共享一些社會信息，例如有關他們的國家或他們的家庭的信息。”

　　成員們作為團隊協作者，也需要知道如何從自己與團隊其他個體成員的談話中歸納出相關信息。“是讓人人都知道正在發(fā)生些什么，還是讓人們淹沒在他們所不需要的電子郵件中，這兩者之間有一條微妙的分界線，”她說。

　　分散團隊從一開就需要一個強有力的“發(fā)起人”，這個人并不參與團隊的日常活動，但能在母機構的高層中代表其成員的利益。“發(fā)起人的一個關鍵責任是對團隊的進展表示關注，并參與解決重大問題。”

　　古德波迪女士說，她自己的團隊成員分別位于泰國、澳大利亞、委內瑞拉、墨西哥、南非、英國和美國，他們比兩個月前的工作效率更高了。“我們相當成功，但這是長期發(fā)展的結果。”3月份該團隊舉行過面對面聚會，當時他們剛剛開始工作，其項目為實施一種在公司現場進行維修管理的全球性系統。

　　他們的任務是保證35個國家的雇員們都了解應該怎么樣、為什么以及什么時候使用這個新系統，并保證系統更新所造成的混亂盡可能的小。更大的項目組可以進一步改善交流，她說。例如一位主管曾抱怨道，他得知的消息往往是道聽途說而來，而不大有機會正式加以討論。“我們正在努力處理這個問題，我們在向全面負責的項目經理進言：有必要每月至少舉行一次電話會議，以建設團隊。”

　　古德波迪女士覺得，她和自己的同事們在此期間可能已經彼此很熟悉了，完全可以降低電話周會的頻率。有一個因素將促使他們盡快做出決定。英國和其它國家下月將改為冬令時間，他們的通話時間就會變得更早，對于她是清晨5：30，而對于她在澳大利亞的那位同事，則是夜間9：30了。